摘要：
“我们不介意和谁对标，但拒绝虚假增长。”
凤凰网科技《浪潮》出品
访谈｜刘毓坤
编辑｜赵子坤
2026年，扫地机器人行业正经历一场剧烈的结构性震荡。奥维云网数据显示，今年1至4月，国内扫地机线上市场累计销量仅95.28万台，同比大幅下滑21.18%，但均价同比上涨3.58%至3412元，呈现“量跌价升”的深度调整格局。
与此同时，石头科技、科沃斯、追觅、小米和云鲸五家中国品牌包揽全球出货量前五，形成“中国军团”垄断格局。不过，在行业集中度持续向头部倾斜之时，竞争却远未降温，大疆等强势闯入。
云鲸，正站在这一变局的十字路口。
十年前，创始人张峻彬在20平米办公室里以“光杆司令”起步；十年后，这家公司以170万台年出货量跻身全球前五，估值突破百亿，并于2025年4月完成由腾讯与北京机器人产业基金联合领投的1亿美元Pre-IPO融资，正在全力冲刺港股上市。
图｜云鲸办公大楼
但聚光灯下，云鲸亦有暗涌：2026Q1扫地机线上销量市占下滑，核心高管在IPO前夕离开创业，外界关于“慢创新”与“产品线单一”的质疑声此起彼伏。
在扫地机器人这个公认“非常卷”的赛道里，张峻彬始终是一个难以被归类的存在。他和他的公司，被贴上了“长跑选手”的标签——稳健、聚焦、不追风口，甚至有几分执拗。
创始人张峻彬的成长路径，更让外界频繁将云鲸与大疆放在一起审视。同为李泽湘门下的耀眼弟子，汪滔用大疆定义了全球无人机品类，张峻彬则用“会自己洗拖布”的扫地机器人，在清洁红海中撕开了一道口子。但张峻彬说，两者的底色是一样的：“我们都在为不同的行业输入最好的产品。”他直言，李老师生态里出来的创业者，都有同一个特质——“不是一台纯商业机器”。
这个外界眼中的“慢”品牌，正在迎来它的关键节点——成立十周年与IPO在即。在行业普遍焦虑增长的时刻，张峻彬坚持：“我们不想为这个市场持续提供工业垃圾。” 在他看来，靠亏钱换规模、靠短期强心剂拉升销量，是云鲸“坚决不做的事” 。他甚至对某些竞品的增速保持警惕：“什么是真实的增长？如果连结果都不一定准确，分析原因就不是该讨论的问题。”
在这场深度对话中，张峻彬罕见地卸下了“nice”的外壳。他坦承宕机危机时“客服排队去厕所哭”；谈及高管调整中的撕裂感，说到创始人的位置，他直言“孤独是任何人都没法体会的”。但在那1%的开心面前，99%的痛苦也是值得的。他说，“人核心是要自洽”，而云鲸的自洽之道，就是始终回到产品本身。
从极客少年到端到端的操盘手，张峻彬自称只是“创业者”，仍在学习成为一名“合格的企业家”。以下是凤凰网科技《浪潮》与张峻彬的对话，经过不更改原意的删改：
谈创业成长：“创始人天然就是孤独的”
元股证券:ygzq.hk凤凰网科技：恰好今年是云鲸十周年了，十年前你在20平米的办公室里做原型，十年后进入全球TOP5，这十年你最大的意外是什么？
张峻彬： 最大的意外，是能把企业做到今天的规模。
回到十年前，我刚毕业，心里的想法很简单，就是想打磨一款世界级的产品。
从来没想过公司会有现在的体量。那时候李泽湘老师笑我是“光杆司令”，就我一个人。如今回头一看，公司已经有一两千人。
而且以前仅仅思考国内用户，如今要面临全球市场，这在十年前是从来不会去思考的问题。包括管理，以前管的人不多，现在要从研发、产品到供应链、营销、物流服务，端到端都得看，这些认知当时完全不具备。
凤凰网科技：2016年你决定做一个会自己洗拖布的扫地机器人，亲手做的第一个原型证明了什么？让你确定这事能成的Moment是什么？
张峻彬： 任何产品定义能成分两个阶段。
第一个阶段，是跟用户沟通产品定义时，不是一两个，可能是十个用户都非常兴奋，这说明你选对了方向。
第二个阶段，原型机做出来，交到普通用户手里测试，他们特别喜欢。
这两个时刻都做对的时候，产品大概率就能成功。
凤凰网科技：曾经产品经历了一次大规模宕机，你说当时心率飙到了200，能描绘一下那个时刻吗？
张峻彬： 过程蛮紧张压力也蛮大的。那是2020年，软件出了个bug导致很多机器宕机。那一周几乎全员都没怎么休息，一直在修bug。有些能通过升级解决，但有一部分必须返厂。我们用一周时间搭了7条维修产线，把剩下的机器维修好再送回去。这是一件极其紧急且复杂的事，你也不确定能不能把问题完全解决掉。但当我们真诚地去面对用户，把复杂问题拆解开一个一个解决掉以后，还是很有成就感的。
凤凰网科技：从解决技术难题到考虑公司存亡，这种恐惧的核心是什么？
张峻彬： 恐惧核心来源于用户的压力。那时候客服的最后一个电话就是我的电话，电话都被打爆了，接起来就是骂人。你做产品肯定是希望大家更开心，但那一刻，因为一个bug导致很多人不能使用，精神内核的东西被反噬了，那是几十万人带来的压力。当时我们客服基本排队去厕所哭，因为压力太大了。
凤凰网科技：那场危机之后，公司从200人扩增到近1000人，推行事业部制，相当于你把手里的权力下放。对你个人而言，这个过程最难的是什么？
张峻彬： 200人到1000人，最难的是管理。以前200人，你站起来就能一眼望到头，大部分人都叫得出名字。后面进来了这么多新面孔，还有各种高管加入，大家有不同的工作理念和价值观。
你要把决策权交给并不完全了解的人。信任，比管理本身难很多。
凤凰网科技：从全身心投入产品创造，到端到端的操盘手，哪个瞬间让你觉得最孤独、最不被理解？
张峻彬： 放在任何一家企业，创始人的孤独，是任何人都没办法感同身受的。
你要承受很多高管看不见的压力，这是这个位置，天然要承受的，避免不了。你没法指望周围的人跟你共情，那也不是他们的职责。
一个优秀的CEO，很难让所有人开心。你要兼顾公平，要推动企业发展，你的选择就注定无法满足每一个人的诉求。孤独感本质上也就来源于这里。
凤凰网科技：这十年里，你做过最“狠”的一个决定是什么？
张峻彬： 可能是很多企业在做品类扩张，我们选择聚焦，继续磨产品。
这个决定“狠”在它是反人性的。大家在跑，你却在蹲、在磨细节。但是这个过程内心也很拉扯。
凤凰网科技：有没有做完哪个决定之后，你自己一个人哭过？
张峻彬：（沉默）有。
当我很难让所有人开心，意味着可能要牺牲一些人去保全更多人的利益时。决定往这条路走的那一刻，内心是非常复杂的。那是我从底层上不想做，但又必须去做的事情。
凤凰网科技：这十年，有没有因为坚持原则，错过了后来看好的风口，内心留有遗憾？
张峻彬：遗憾是有，当年我们坚持只做一款极致产品，心里不是没有过波动。
但我现在回看，一家企业只要守住自己的产品理念和价值观，可以走很远。这意味着有些时候得做选择，以前人少，资源也紧，必须聚焦。但随着组织能力、人才密度上来，选择就更多了。现在我们有四大品类，研发能力也够，速度和规模两者都要。云鲸已经走上这条路了。
凤凰网科技：如果让你对2016年在20平米办公室里、月薪只有1000多的张峻彬说一句话，你会说什么？
张峻彬： 我会告诉他，一定要去人才密集度极高的地方去快速成长，千万不能闭门造车。身边都是优秀的人，你成长速度是极快的。我觉得那几年还是太慢了，应该可以压缩一半。
凤凰网科技：对未来十年后的自己，有什么期待或承诺？
张峻彬： 我希望真正从一个创业者，变成一个合格的企业家。我现在就是个创业者，看了很多非常优秀的企业家，跟他们的差距还很大，未来十年应该加速向他们学习。
凤凰网科技：你之前说创业的内核是利他性创造，经历了宕机危机、组织变革、IPO冲刺，那份最初帮到别人就会感到幸福的信念，还能支撑今天的压力吗？
张峻彬： 能。如果创始人没有除去利益之外的精神内核，低谷时大概率就放弃了。所有企业都是波动式发展的。我观察很多优秀创始人，本质上是热爱 —— 可能99%的时间都在经历痛苦的选择，但有那1%的时间在做自己喜欢的事，就填补了那99%带来的不开心。没有那股劲，是很难度过低谷期的。
谈产品战略：“未来家庭只需要三个机器人，云鲸只做保洁员”
凤凰网科技：Flow 2（即国内逍遥003）在海外首发24小时销量增长了将近305%，这里面提到一个词叫“全面拉通”，具体指什么？
张峻彬： 更多是指从产品定义、项目开发，到供应链、交付节点控制、物流速度选择，再到营销和市场动作，端到端的全面拉通。以前做事是有点割裂的，现在只有全面拉通，才能真正做出用户需要的产品，并在关键节点实现稳定交付。
凤凰网科技：过去十年你们坚持上探5000+价位的产品，如果低端市场继续扩大，云鲸会不会被打上“小而美”的标签？
张峻彬： 我们五六千元价位的产品，量依然相当不错。高端用户需要新技术和新体验，云鲸的产品创新和体验在行业前列，做符合高端用户需求的产品是必然选择。但这不意味着中低端我们就不出了。每个价格带的需求差异很大，我们会围绕各自的核心需求，提供体验不错、合适的产品。
凤凰网科技：你说过不追求无效的规模，今年3到4月在无补贴的情况下，收入毛利创了历史新高。外人看不到的苦活、累活、脏活是什么？
张峻彬： 太多了。
首先是产品上要死磕成本，我们在很多功能成本的投入其实比行业高，材料、技术、标准都更高。功能好，理论上应该可以卖贵一点，但这个并不显性；
其次是营销上抠效率，从站外找精准用户、到站内投放体系化，一点一点优化；
第三是渠道要啃硬骨头，以前线上为主，现在非常重视分销和线下，梳理条款、分配价值链，确保双方共赢。这些苦活干完，才能看见规模和利润同步提升。是苦活，也是壁垒。
凤凰网科技：行业曾经经历了渠道扩张的时期，在很多友商在疯狂推新时，云鲸是很稳扎稳打的，很稳，也很慢。云鲸的这种“慢”让你觉得错过了什么，又收获了什么？
张峻彬： 云鲸慢，是因为我们极度聚焦产品，确保每一款都是精品。收获了一批忠实用户，用户就会逐步形成一个印象：云鲸产品等于好产品。
今年我们也拿到了全网扫地机好评率第一，这是很大的回报。你说失去了什么？确实错过了一些价格带的机会，包括海外不同需求的产品可能没有太多精力去满足。
图｜云鲸逍遥003扫地机器人
凤凰网科技：回首这十年，用一句话总结云鲸活下来的核心原因是什么？
张峻彬： 持续创造对用户有价值的产品。我们不想为这个市场提供工业垃圾。我对团队一直讲，出一款产品一定要创造新的价值，要么是行业以前没有的功能，要么是把体验差的地方彻底改善。
凤凰网科技：从拖地专家到全品类、全价格段覆盖，云鲸如何避免品牌形象模糊？当下的核心品牌叙事会是什么？
张峻彬： 云鲸最近换了Slogan：“畅享自由洁净的家”，定位也更聚焦“全球AI智能清洁专家”。从拖地专家，到AI智能清洁专家，这是我们接下来专注的方向。清洁产品的未来升级空间很大，尤其是AI智能化赋予的能力升级。我们要把AI清洁这件事，在未来三年做到全球领先。
凤凰网科技：逍遥AI大模型到真正的自主决策还有多远？
张峻彬： 我们的高端系列逍遥，已经有很多AI化能力了。比如面对不同污渍它能理解并切换清洁动作；遇见宠物会绕行再补扫；还能理解方言做交互。但离最终像人和保洁阿姨的交流那么顺畅，还是有一定的gap，这也是我们努力的方向。
凤凰网科技：现在产品越来越耐用，换机周期不断拉长，那未来的增长引擎来自于哪里？
张峻彬：扫地机在国内渗透率还不到10%。为什么会有那么多顶级投资人判断扫地机未来是一个5000亿的市场？因为它现在渗透率太低了。
渗透率的提升一定会给这个行业带来巨大增量，未来从10%到80-90%是完全有可能的，它是唯一能进入家庭的机器人，附加值极高。以终为始地想，地面清洁未来肯定不需要人来干，一定被自动化替代的。
就像二三十年前，我妈用搓衣板洗衣服，那时候完全不会想到洗衣机能达到今天的渗透率，但人越来越懒，脏活累活迟早全交给机器人。我非常坚信，未来的引擎就是渗透率的提升，而且一定会实现。
凤凰网科技：放眼未来，云鲸的终局是最伟大的清洁公司，还是智慧家庭服务的平台入口？未来5年，你坚决不碰的一件事是什么？
张峻彬： 未来家庭有三类机器人：司机、厨师和保洁员。云鲸未来会专注在保洁员这个领域，做出优秀的具身产品，解决地面清洁、空间清洁、空间收纳等问题。除此之外，坚决不碰。
凤凰网科技：现在科技公司都在做具身智能，云鲸的布局未来有什么打算？
配资网站张峻彬： 扫地机已经有很多具身的影子了。我们是全行业第一个大规模量产双目视觉扫地机的公司，那时候就认定双目是感知世界的核心。我们三四年前就开始围绕扫地机积累具身技术。
今天云鲸已经有一个具身团队，从平面清洁走向空间清洁和收纳，自研核心零部件和算法，通过扫地机积累数据训练模型。我们是step by step，不是说一下就到达终点，而是把终点拆解成过程，去够到具身产品的明珠。
凤凰网科技：未来要发的产品，有没有能让人惊喜的可以透露一下？
张峻彬： 首先这个产品是实打实能解决家务核心痛点的。第一代产品必须有两到三个用户真正离不开的核心价值，这是我们在研发和产品定义上想得最多的事。
凤凰网科技：作为洗地机用户，我经常要更换配件、清头发、处理报警，很烦，云鲸在这方面有什么想法？
张峻彬： 我理解清洁机器人要解决三个核心：清洁能力、智能化、维护性。很多产品都在解决前两个，但维护性思考得少。
云鲸做了不少创新，比如单悬臂滚刷实现几乎毛发0缠绕，最早推上下水让用户彻底解放双手，履带结构的几个部件做到完全免维护。最终极的体验是，你买回去两三年，它每天都在默默工作，你几乎忘了它存在。每次回到家地面都是干净的，它懂你，不用你操心。我相信那一刻来临的时候，渗透率一定会被击穿。
谈管理用人：“以前我选人只看能力，那是个巨大的错误”
凤凰网科技：云鲸内部经历了一些核心高管的调整，你如何处理这种撕裂感？
张峻彬：大家都会说我是一个特别“nice”的人，但该不该nice的时候都nice，其实就是问题。后来我明白，你不可能让所有人开心。当你试图让所有人都开心，公司和创始人反而会不开心。一两年前，我对规则和底线的思考不够清晰，总想着大家都开心，实际上根本做不到。
当我真正把底线、规则和价值观定清楚后，发现新加入的人，反而更契合云鲸现在需要的特质。这个过程很难受，但这就是创始人必须经历的成长。价值观底层一致，做事才有真正的激情。
凤凰网科技：以前你专注于做产品，现在接了整体营销盘子，选人的标准有什么变化吗？
张峻彬： 过去我太看重能力，对价值观关注不够，这是一个巨大的问题。随着企业规模越来越大，我越来越意识到：价值观决定了团队能否上下同欲，也决定了做事的底线。现在，我会把价值观作为一票否决的评判标准。价值观不同，动作一定会变形，有再强的能力也走不远。
凤凰网科技：能具体拆解一下你的价值观要求吗？对想加入云鲸的年轻人说些什么？
张峻彬： 三个方面。
第一，能抓细节，别怕脏累。尤其是年轻人，刚加入时一定要把业务细节摸透、亲手执行过，这是基本功。
第二，向内求解。遇到问题先找自己的问题，别只盯着配合方。只有向内看，才能真正成长和迭代。
第三，大家好才是真的好。带着利他的心态，一起把蛋糕做大。如果每个人都只守着自己的一亩三分地，蛋糕就永远做不大。
凤凰网科技：马上上市在即，你觉得是终于可以喘口气的解脱，还是背负众多期望的压力开端？
张峻彬： 上市只是一个新起点。压力谁都会有，关键还是看你是不是真的喜欢这件事。人活着，核心是自洽。很多时候不是你没能力去模仿别人，是不想模仿。每个人都要活成自己该有的样子。幸福可能跟钱关系不大——有钱不一定幸福，没钱也可以很开心。
上市，只是我的一个新起点。更多资金，是为了更好地做产品、拓市场。核心是做正确的事，并且把它做正确。为了市值去做不正确的事，我不干。短期市值波动，不该成为你的核心压力。
谈竞争格局：“我们不介意和谁对标，但拒绝虚假增长”
凤凰网科技：那些掉队的品牌，从您的观察来看，犯的最致命的错误是什么？
张峻彬： 我个人觉得可能离用户太远了，陷入自嗨，只关注自己想做什么，而不是用户真正要什么。但每家企业的导火索都不一样，有些是资金不足，有些是产品不好等等。差别还蛮大的。
凤凰网科技：你从大疆身上学到的最重要的一课是什么？哪些地方刻意选择了不同？
张峻彬： 大疆是一家对产品追求极致的公司，在李泽湘老师的生态体系里，几乎所有创业者都是以产品为底色的。不同的点在于行业，大疆为影像带来了好的产品，云鲸为家庭带来了好的清洁体验，行业不同，面临的竞争和对手的解法也就不一样，但对产品的极致信仰是一样的。
凤凰网科技：现在经常有人拿云鲸和追觅一起讨论，这种对标对象的变化反映了什么？你会介意被放在和哪个品牌一起比较吗？
张峻彬：不介意，外部视角反而能看到盲区。每家企业都有值得学习的地方，也一定走过弯路，我会看一些文章，看下第三方视角我和公司是什么样的，再结合企业内部的信息，就像照镜子，快速地看见问题，去迭代和升级。我觉得这是一个创业者应该去做的事。
图｜云鲸JX扫地机器人
凤凰网科技：看到竞品通过流量打法快速起量时，内心有没有动摇过？
张峻彬：流量也分两种，一种是拿降价换流量，这是透支品牌，云鲸坚决不会做；另一种是找到了高效的流量入口，我们要快速学习。企业不能拒绝变化，但也不能失去原则，大规模亏钱换取规模销量，我们不会做。
凤凰网科技：有的品牌以营销声量和IP绑定来驱动快速增长，你怎么看？
张峻彬： 短期打一剂激进的强心剂，换来的规模上升不一定明显。我们没有看到什么非常短的捷径，砸一波大钱，市占销量就上去了？反而看到那些用心经营用户、了解用户需求，并且认认真真做产品的企业，增长又快又稳。所以还是要回归第一性原理。
凤凰网科技：你怎么看追觅的打法？
张峻彬： 这问题没法聊，从底层就有问题。啥是增长，啥是真实的增长？如果连结果都不一定非常准确的时候，去分析原因似乎就不是一个该去讨论的问题。
凤凰网科技：你认为，最终能活下来的品牌不超过几家？云鲸的不可替代性建立在什么之上？
张峻彬：最终能活下来的品牌会收敛到前五。空调、冰箱、洗衣机都走过了这条路，扫地机也不会例外。市场竞争会挤出水分，留下真正懂用户、能持续交付好产品的企业。
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